나에게 맞는 직업과 회사를 찾고있는 당신에게(feat. Tomo부터 확인하세요)

 

외노자 가 된 후, 첫 휴가를 나와 학교 선배와 참치회를 먹으며 회포를 풀 던 그날,

선배오빠가 물었다.

“ 그런데, 정말 왜 간거야? 승무원이라니,, 도대체 난 그 이유를 모르겠다 “

 

모두들 묻고 싶었을 그 질문, 내가 그 질문을 물어볼 기회조차 주지 않고 떠났기 때문이다.

10년을 막역하게 지낸 사이라 더욱 궁금하고 황당했으리라.

그저그런 아는 사람이었다면 “ 미스코리아”를 선망하는 여자들 처럼 “ 승무원”을 선망했었나 보구나. 라고 생각했겠지만 내 지인들은 나를 잘 아니까. 그게 답이 아니라는 것 정도는 알고 있었다.

그래도 이유를 예상도 할 수 없다는 것에 당황했을 것이다.

 

“ 좋아하는 일을 해야 할까요, 잘하는 일을 해야할 까요? “

 

흔히 직업을 정할 때 우리가 제일 많이 고민하고, 결정하기 어려워하는 질문이 아닐까 싶다.

혹자는 잘하는 일을 하면 그 일이 좋아지게 된다 했고, 좋아하는 일을 해야 오래할 수 있으니 잘하게 된다고 했다. 그런데 나는 좋아하는 일도 알지 못했고, 잘하는 일은 알았지만 하고 싶지 않았다.

 

나의 20대는 그렇게 나에게 맞는 질문을 찾는 것도 어려운 상황 속에서 답을 찾아가는, 적어도 찾으려 노력하는 시기였다.

그래? 그럼 남들이 대다수 좋다고 하는 곳에 취직을 해보자.

내노라 하는 두 곳에서 인턴십과 계약직 일을 해보며 내가 느낀 것은, 나란 녀석이 아무리 머리로 이해시키고 설득하려해도 “이렇게 생겨먹은 걸 “ 고치거나 숨길 수 없었다는 것이다.

토종 한국인이었지만, 보수적이고 가부장적인 집에서 자랐지만,

나는 다른 사람들처럼 회사 생활을 할 수 없었다. 대기업의 조직문화는 내게 공포로 다가왔다.

( 진심으로 이 곳에서 그 시간들을 견디며 자신을 지켜내는 분들에게 깊은 존경심을 표한다 )

그 일로 계기로 나만의 의미있는 방황이 시작됐고 결국 나는 3년 뒤, 한국을 떠났다.

 

< 무엇이 성과를 이끄는가 > 닐 조쉬 / 린지 맥그리거

 

조직문화에 대한 이야기로 화제가 된 책, Primed to Perform , < 무엇이 성과를 이끄는가> 에서 저자는  애플, 홀푸드, 사우스웨스트 항공사와 같이 “일하고 싶은 기업문화”를 가진 회사들의 사례와 예시를 통해 그들이 어떻게 업계에서 최고의 성과를 낼 수 있었으며, 급변하는 사업환경 속에서 존속은 물론 끊임없이 성장하는지에 대한 답을 찾아냈다. 그리고 추상적이고 막연한 단어인 “ 동기” “성과” “리더십” “문화” 에 대한 세분화된 정의를 시작으로 우리도 훌륭한 성과와 조직문화를 이룰 수 있는 방법과 가이드라인을 제시한다.

이 방대한 이야기의 여정을 저자는 하나의 질문으로 시작한다.

 

당신은 타인을 도와주겠습니까?

 

아장아장 걸음마를 시작한 22개월 영유아들과 함께 실험을 진행했다.

방 안에 보조교사(애나)와 1명 아이가 함께 있다. 애나가 책상에 앉아 편지를 쓰다 “어머” 하며 일부러 펜을 떨어뜨린다. 손을 뻗으며 앓는 소리도 겯들여 연기를 한다.

이때, 아이들은 어떻게 할까? 모른척 할까? 웃을까?

 

놀랍게도 78% 아이들은 애나를 도와주었다. 그들은 가지고 놀던 장난감을 내려놓고 아장아장 걸어서 펜을 집어 “초면”인 애나에게 건내줬다.

한 번이 아닌 여러 번 물건을 떨어뜨려도 다수의 아이들이 주저없이 애나를 도왔다.

 

위 실험에서 애나를 도와줬던 아이들을 대상으로 대조군은 같은 실험을 계속 했고,

실험군은 조금 상황이 달라졌다.

실험군 1 : 도와줄 때 마다 칭찬과 감사의 말을 듣는다. ( verbal praise )

실험군 2: 도와줄 때 마다 토큰 ( 보상) 을 준다.

결과는 어떠했을까?

 

다시 실험을 하자 대조군 ( 아무 보상이 없는 그룹 ) 은 여전히 그 중 89% 가 애니를 도왔지만

실험군 1 은 81% ( 그래도 선전했다), 실험군 2, 보상을 받은 그룹은 53% 만이 애니를 도왔다.

애처롭게 처다봐도 그들은 이제, 도움을 주는 것이 계산기를 두드려야 하는 행동으로 바뀌었다. ( 의도 상실효과 )

실험은 아이들을 더 잘 도와주는 사람으로 만들려면 보상보다 더 좋은 방법이 있는지 알아보고자 실행됐다. 그리고 그 결과는 “보상”보다 좋은 방법을 찾기 이전에 “보상”이라는 행동이 미치는 악영향만 밝혀낸 샘이 되었다.

수 명에서 수십, 수 천명으로도 구성될 수 있는 조직에서, 우리는 어떻게 직원의 성과를 높일 수 있을까? “ 보상”이 여전히 최고의 방법이라고 확신할 수 있을까?

 

이를 위해 3가지 질문을 해보자.

첫째, 우리가 말하는 성과란 무엇인가?

둘째, 성과를 이끄는 것은 무엇인가?

셋째, 문화란 무엇인가?

 

인간미 없이 자기 할 일만 하는 사이보그

 

매일 새로운 팀원들로 구성된 팀으로 일을 하는 우리 회사의 특성상,

내 동료를 한 번에 어떤 부류라고 분류 정의할 수 는 없지만,

공통적으로 얄미운 리더의 성격은 있는 것 같다.

내게는 “ 인간미 하나 없이, 로봇처럼 자기 일만 하는 사무장” 이었다.

게으른 사람과 성격이 이상한 사람들도 있지만, 그들은 욕이라도 할 수 있는데

할일은 다 해서 욕할 수 는 없는데 서비스 분야의 일에 가장 중요한 부분이 빠진 것 같은 이 사람이 심지어 빠른 진급을 했다는 사실에 더 얄미웠던 것 같다.

이 책으로 비춰보니 전술적 성과를 잘내는 그 였던 것 같다. 그리고 회사는 그를 훌륭한 리더라고 생각한 듯 하다.

씁쓸하고 옳지 않다는 느꼈어도 무엇이 잘못된 것인지 설명할 수 없었던 내게 저자는 나의 불쾌감에 대한 명쾌한 답을 주었다.

 

우리는 흔히 , 한 달 매출 목표, 수익 목표, 한 해의 실적 등으로 그 성과를 표현한다.

저자는 “성과”는 위와 같이 표현되는 전술적 성과와 적응적 성과, 두 가지가 있다고 설명한다.

 

전술적 성과란 ( tactical performance ) 는 계획을 잘 따르고 실천하는 능력을 말한다. 어떤 일이든 특정 방식과 행동으로 수행해야 하는 업무가 있는데, 그것을 잘 수행하는 능력이다 . 프로세스, 전략, 목표 들로부터 발생한다

(Hot effectively you execute the plan – created by strategy )

 

적응적 성과란 계획에서 벗어날 수 있는 능력을 의미한다. 좀 더 구체적으로는 예상하지 못한 상황이 발생했을 때, 계획에서 벗어나 그 문제를 해결해 낼 수 있는 능력을 말한다. 이는 전술적 성과와는 상충되는 개념일 뿐 아니라 그 성과를 측정하고 평가하기 매우 어렵다는 특징이 있다.

( How effectively you diverge from the plan – created by Culture )

 

인간미 없는 그 보스는 tactical 한 일은 모두 잘 했지만, 고객만족, 경험을 높이려는 생각과 고민을 할 생각이 없었다. 룰에 따라 그저 할 일만 하면 되는 것이었다. Average 의 고객 경험을 줄 그에게 빠른 진급이라는 보상은 사실 좀 억울하게 느껴졌다. 책을 읽으며 회사에서도 “인간적이라” 표현되는 능력이 측정하기 어려웠을 것이라는 생각을 하게 되었다.

저자는 다양한 실험결과와 연구 결과를 토대로

“  두 성과는 하나를 강조할수록 하나를 죽이는 효과를 가져온다” 는 것과 기업이 고 성과를 유지하며 오래 존속할 수 있으려면 이 둘 성과가 모두 필요하다는 것을 알아낸다. 그리고 그것의 균형을 유지하는 것을 강조한다. ( keep two in balance)

 

그의 고민은 계속된다.

두번째 질문을 할 차례다.  무엇이 성과를 이끌어내는가?

 

나의 게으른 몸과 마음은 그것 없이는 전원이 나간 기계와 같았다.

 

나란 사람이 “ 이렇게 생겨먹은 걸”  조직 문화가 맞지 않을 때 가장 잘 발현되는 나의 성격이지만, 잘할 수 있는 일을 하지 않는 이유에 있어서도 중요한 부분이다.

나는 억지로 나를 달리게 할 수 없는 사람이었다.

달려야할 이유를 모른체 달리면 결과의 좋고 나쁨을 떠나 같은 일을 하면서도 두배의 힘이 들었고 무엇보다 내가 너무 불행한 느낌이 들었다. 먹기 싫은 콩을 누가 한사발씩 먹이는 느낌이랄까.

내게는 “동기”가 무엇보다 중요한 사람이라는 걸 그때 알게 되었다.

 

이 쯤에서 오랫동안 기다린 선배에게 답을 주겠다.

“내가 갖고 싶은 능력을 키울 수 있는 곳이라 생각했어요 “

나의 사전에서는 “동기”라기 보다는 “ 목적” 이라는 말이 맞을 것이다.

영어 능력과 다양한 국적의 사람들과 소통하는 능력이 갖고 싶었고, 더 넓은 세계가 보고싶었다.

무슨 일을 하게 될지 모르지만 ( 여전히 고민해도 찾을 수 없었던 그때 ) 내가 되고 싶은 사람의 모습에 그 능력이 있었기 때문이다. 나는 그렇게 승무원이 되었고, 그 능력을 갖추고 또 다른 도약을 할 수 있을 것이라고 생각했다 )

누가 예쁜 유니폼에, 여행을 다니고, 사람들이 선망하는 직업이라고 설득해도 움직이지 않았을 것이다. 하지만 내게는 그 기회를 잡을 충분한 “이유” 가 있었다. 내 몸에 전원이 켜졌다.

같은 직업을 가졌어도 그 직업을 택한 이유는 저마다 다를 수 있다.

그리고 그 이유들을 모아 우리는 “ 동기” 라는 하나의 단어로 생각해왔다.

성과란 것을 내기위해 우리는 우선 “일”을 해야한다. 즉 그것이 무슨 이유였던 오늘 내가 일하러 나오는 이유 “ 동기” 가 있다는 것이다.

그러면 이왕 하는 “일” 에서 성과를 잘 내기 위해서 우리는 어떻게 해야하는가?

 

그 긴 고민의 끝에 저자는 그 답으로 아주 단순한 진실에 봉착한다.

 

“you could motivate people with almost anyways you want to get the tactical performance but there is only one to get the both Tactical and Adaptive”

 

Why we work determines how WELL we work.

 나를 일하게 하는 동기가, 내 일의 성과를 좌우한다는 것이다.

말을 달리게 하기 위해 어찌된 방법이든 말을 달리게만 하면 되는거 아닌가 ? 라고 생각이 들 수 있다. 그런데 그 동기가 성과의 수준을 정한다니 무슨 말일까?

 

Why do you work?

There is spectrums of the reasons why people to do anything.

 

저자는 모티브 스펙트럼으로 6가지 동기의 종류를 설명한다.

우선 동기는 크게 그 일 자체와 관련이 있는 직접동기( 처음 3가지)와 일과 관련없는 외부요인에 의해 발생하는 간접동기(나머지 3가지)로 구분된다. 그리고 직접동기는 성과를 높여주지만, 간접동기는 성과를 떨어뜨린다고 말한다 ( 특히 적응적 성과측면에서 두드러졌다

1.     일의 즐거움 : 그 일을 하는 자체에서 즐거움을 느끼는 경우

        Play  - simply, you are engaged, time fly, you are curious, simply love the activity ( just like a hobby )

2.     일의 의미 : 일 자체는 아니지만 그 일을 함으로서 나온 결과를 가치있게 여기는 경우

        Purpose  - you care about the outcome of the work

3.     일의 성장 : 업무에서 오는 이차적인 결과가 자신이 원하는 어떤 것에 도움을 준다고 생각하는 경우.

        Potential – second order outcome of the work.   my work looks like a great job as a stepping stone. it's enhancing your potential in your career

4.     정서적 압박감 : 실망, 죄의식, 수치심 등의 감정을 바탕으로 어떤일을 하게 되는 경우

       guilt, shame, fear, use them to make somebody do something

       Trying to get somebody to do something.

       You are acting on their values, identities they believe in apply on external forces of that, trying to get their action

5.     경제적 압박감 : 단지 보상을 받을 목적이나 처벌을 피할 목적으로 일하는 경우

        Economic pressure – force to do something to get rewords,

6.     타성 : 어제도 일 했으니 오늘도 일을 한다는 경우. ( 나는 매너리즘이라고 불렀던것 같다 )

        inertia – you show up today because you showed up yesterday. You have no idea

Why are you still in this job? You said I have no idea

Shockingly common in the workplace

 

이렇게 보니 내가 승무원이 되기로 결심한 이유는 “ 일의 성장” 적 동기였던 것 같다.

그리고 곧 내가 어느 정도의 시간이 흐른 후, 다시 직업에 대한 고민에 빠졌는지도 이해가 되었다.

충분히 채워지지 않는 마음이 있었다. 나쁘지 않고 좋은 편이지만 그래도 뭔가 빠진 나의 마음.

일에 대한 생각.

 

위 6가지 동기는 성과를 내는 것에 미치는 영향력이 매우 달랐다.

내 일이 가진 의미의 중요성에 대해 얼마나 많이 들어봤는가? 회사의 비전과 미션들을 통해 나에게 동기부여를 해주려고 회사또한 노력하고 있다.

하지만 데이터가 찾아낸 결과로는, 일 그 자체에서 즐거움을 느끼는 것이 일의 의미의 중요성보다 2배 가까이 적응적 성과를 높게 창출 시켰다.

 

“ Finding playing in your work is twice as important as the purpose to increase adaptive performance “

그리고 이 현상은 인종, 언어, 나라와 관계없이 비슷하게 발견된다고 한다.

 

우리는 “동기”라는 말 대신 “ 총동기” - 6가지 동기를 모두 고려한 – 을 생각해야한다.

 

 

나의 성과를 높이기 위해서는 나의 동기를 구분하고 분석하여, 직접동기 요소를 높이며 간접동기 요소를 낮춰가야 한다. 또한 내가 속한 그 조직에서 나의 노력이 빛을 발하려면 그 조직문화 또한 총 동기룰 높여주는 쪽으로 받쳐줘야한다 ( playground)

나에게는 제일 영향력이 큰 동기 요소 “ 일 자체의 즐거움” 이 상대적으로 적었다.

그에 반에 경제적, 심리적 압박감은 없었던 것 같지만, 타성. 내가 매너리즘이라고 불렀던 그 요소는 함께 했다. 즉, 총 동기는 그 수가 높지 않았을 것 같다.

 

총 동기 지수 ( Tomo 지수 : Total Motivation )

-      Most direct motives and least indirect motives.

대부분의 회사가 성과를 올리기 위해 어떤 방법을 쓸까 ?

보상 ( 경제적 압박) 과 과도한 경쟁분위기 ( 정서적 압박 )로 성과를 높이려 하지 않은가

       

잘못된 동기부여가 어떤 결과를 가져오는 지 “ 코브라 효과” 를 검색해 보기 바란다.

10 마리 코브라를 없애기 위해 상금을 걸 경우 결과적으로는 100마리의 코브라가 마을에 양육되고 있을 지도 모른다.

 

마지막 질문, 그래서 문화, 어떻게 만들 것인가?

사우스웨스턴 항공사의 기내방송

 

같은 업종에 있다 보니 다른 항공사 소식은 곧 잘 전해 듣는 듯 하다.

굳이 자유로운 / 규칙에서 벗어난 / 행동을 할 수 있는 정도로 항공사를 구분해보자면

국내항공상 < 우리회사 ( 중동항공사 ) <<< 사우스웨스턴

이라고 표현할 수 있을 것 같다.

중동항공사 역시 규칙이 엄하고 보수적인 편이나 직원들이 워낙 다채로워 그 문화를 하나로 규정할 수 없었을 것이다. 내가 사랑하는 회사의 문화는, 크리스마스 모자를 쓰고 보딩을 할 수 있고, 프로포즈하는 커플을 위해, 또는 신혼여행 부부들을 위해 깜짝 케잌과 샴페인을 준비하는 정도이지만, 이 역시도 어느 항공사에서는 문제가 되는 것으로 알고 있다.

( 내게는 새해를 맞는 순간, 비행기 안에서 다같이 카운트다운을 한 경험이 유독 좋았다 )

 

사우스웨스턴 항공처럼 까지는 할 수 없어도, 우리 역시 어떤 일탈(?!)을 시도할 때는, 이것이 용납될 것인가, 아닌가를 끊임없이 고민해야했다.

그리고 경영진이 바뀐 후로는 모두 위험(?!) 적인 일은 하지 않으려는 성향으로 바뀌어갔다.

 

조직문화 편을 읽으면서 회사가 “ 총 동기 지수”를 고려했다면, 우리의 “ 고객 경험 극대화”를 위한 노력에 찬물은 덜 끼얹었을 것 같다는 생각과 함께, 나 역시도 더 신나고 즐겁게 일 하며 누군가의 평범한 하루를 , 또는 스페셜한 하루를 더욱 의미있게 해줬을 생각을 멈추지 않았을 것 같다. 내가 매너리즘에 빠졌다고 생각했던 그 날은, “ 해야하는 일만 문제없이 하고 끝내면 된다” 라는 생각으로 더 이상의 고민을 하지 않을 순간 부터이니.

 

 

“ 잘못된 성과평가, 보상제도 에 불만이 있었어도 나 역시 뚜렷한 대안을 제시할 수 없었다. 140개국의 다양한 성격을 가진 직원들이, 처음 만나 일하는 팀, 새로운 승객들. 이 속에서 어떻게 공정하고 올바른 평가를 해야하는 건지, ( 정말 고민한 적이 있었다 ) 나 역시 모르겠었다. 그렇기에 한편으로는 그래도 이 조직을 이끌고 성장하는 회사가 신기하고 대단하다 느꼈다.

 

그렇다면 이런 melting pot 인 우리 회사의 문화를 어떻게 좋은 방향으로 향상시킬 수 있을까?

세 번째 질문, 문화에 대한 답에서 유추해 볼 수 있다.

조직문화란,

 

What we need to define culture far more brought. Truly adaptable organization, Culture is shaped by not only mission, values, purpose. Anything why you show up

 

Culture is what gives your people their why

 

 

 

 

 우리가 왜 일하러 오는지에 대한 이유들로 만들어진다는 조직문화.

침대를 박차고 나와 일하러 오게하는 “충분한 이유”를 줄 수 있도록 문화가 형성되어야 한다.

 

그렇기에 우리의 시선은 “ 동기를 높이는 “ 방전된 나를 깨우는 “ 총 동기 지수” 에 두어야 한다.

총 동기 지수는 조직문화를 구축해하는데 매우 효과적인 도구로, 문화가 올바를 방향으로형성되고 있는지 알려주는 나침반으로서의 역할도 한다. 가야 결과적으로 고 성과를 창출할 수 있는 것이다.

 

이 책은 무엇이 성과를 이끌며 고 성과를 이끄는 조직문화인지에 대한 답을 하기 위해

동기와, 성과, 문화에 대한 심도있는 분석과 분류를 한다.

특히 제 4,5,6, 장에서는 성공적인 조직문화를 만들기 위해 어디에서 , 어떻게 , 어떤 방향으로 실행해야 하는 지에 대해 상세히 설명하고 있다.

조직 속에서 개개인이 즐겁게 직장생활을 하며 업무 성과 역시 만족하기 위해서는 1,2,3 장을 살펴보고, 당신이 조직의 성과를 심각하게 고민하는 리더 / 담당자라면 특히 4장을 심도있게 읽고 5, 6 장을 통해 계획을 세워보기 바란다.

 

조직 문화를 고민하기 전에, 내게는 나에 대한 이해와 나의 “총 동기 지수”에 대한 이해가 먼저 선행되어야 한다고 생각했다. 내가 어떤 환경에서도 나의 일하는 즐거움과 성과를 함께 갖기 위해서는 그 부분이 중요하다고 생각했기 때문이다.

 

그 이유를 , 그 동기를 앎으로서 나의 선택의 이유가 분명해지고, 선택지가 달라질 것이다. 하지만 나의 시선은 항상 옳은 곳을 향하게 할 수 있으리라 생각한다.

 

한줄평 ) - 오늘은 쉽니다. 생각의 시간이 필요.하고 인터넷이 곧 사라짐..   (추후업뎃할께요)

 

한줄형 업뎃) - 나라는 어플의 성능 최적화 방법과 나에게 딱 맞는 인터페이스 찾는 법.